在我们最新的调研中显示，有63.3%的员工认为企业存在运营效率低，且长期无法振作的情况；有76.4%的人认为所在公司对未来目标不明确等问题。有45.3%的员工觉得自身直属领导能力不够，43.9%的人认为组织学习能力不够，并认为这些问题造成企业走向衰落。
企业的成熟度可以从几个大类来衡量：战略、组织、运营，比如：战略可以细分为：行业前瞻、竞争对手评估分析、新技术/新产品等分析研究、重大决策（收购/并购等）、增长战略等，对于战略相关的事宜皆可用成熟度来衡量；组织与运营也是同样道理。衡量其成熟度可以评估其成功几率。
有点类似于找问题，但却不是单纯的“找问题”然后处理问题，而是通过这一个方法给企业做整体宏观上的诊断，了解企业在各个方面的成熟度，谁也无法一下解决企业内部问题，所以作为战略，要做出权衡，是先提升组织的成熟度还是战略成熟度，不同的分类下决定了企业最快解决的问题，比如，企业对外的品牌活动在消费者心中存在问题，而战略层面的问题较小，则优先解决运营分类中的问题，如营销、广告、投放、执行等相关问题；
而如果是定位在消费者心中出了问题，则优先解决战略分类中的定位问题，消费者认为企业品牌的定位是“低端”或“女性为主”或“户外为主”，但企业内部定位最初并不是这个意思，那么就需要内部重新讨论研究定位究竟该如何解决。但可能也会存在另外一个问题导致成熟度低，那就是企业在建立第二曲线时，尝试复制第一曲线，由于新旧业务行业结构不同，组织内部人员对新业务行业不熟悉，则可能产生新业务运营效率成熟度低的情况。
露得清公司在最初就是做了权衡，放弃了传统的零售渠道，选择了药店作为主要销售渠道；其营销策略看起来更像是一家制药公司，而不是一家肥皂制造商公司。他们在医学期刊上做广告，直接邀请医生参加医学会议，并在自己的护肤研究所进行研究。 现在有很多新锐护肤/美妆品牌建立自己的研究所，不为奇怪，但露得清是在90年代就已经建立了自己的研究所。
露得清公司的产品在最初是基于品类定位，建立在皮肤友好基础上，用ph值平衡的无残留肥皂。其使用缓慢、更昂贵的工艺来塑造其易碎的肥皂，在做这个选择时，露得清放弃了客户想要的除臭剂与皮肤软化剂。基于这种权衡， 露得清获得了的优质“医疗”声誉， 才保护公司免受到模仿者的伤害； 这是模仿者难以短期获得的隐形壁垒。
成熟度是评估标准，不是定位，不是战略，但却可以评估其成功几率。企业增长关键与成熟度密切相关，内部：组织能力、运营能力、洞察能力、成长能力、战略能力、企业文化、员工关怀等；外部：行业透析、产业前瞻、资源整合、战略发展、合作伙伴等；
这些软能力都是企业能否发展更好的关键因素，企业文化不成熟，员工不认可，无法与企业共进退，离职率高，长期不断地招人—离职—招人，会消耗大量的时间与精力，极大的影响企业发展；组织能力不成熟，各个部门之间协作不通畅、同部门同事间有beef，在某件事情上意见不统一，相互不认可，不理解，领导不作为或能力不够，长此以往，组织必会出现大的漏洞，战略动作无法按计划执行，影响企业前进的步伐。
战略的本质是选择以与竞争对手不同的方式展开竞争，成熟度则决定了竞争能否成功以及可以坚持多长时间。
迈克尔波特认为，竞争定位可分为3种，一是基于需求的定位，二是品类的定位，三是访问式定位。
第一，基于需求的定位；当同一客户在不同场合或不同类型的交易有不同需求时，就会出现基于需求定位的变体。来自瑞典的全球家具零售商宜家就发现了客户在交易时需求的变化，意识到年轻买家对家具的风格有独特的品味，并且对价格也很敏感。
想象一下，常规家具店，在一个大商城里，每个不同品牌家具店连在一起，每个店都只有很小一个区域，在这个区域内只展示了几个样品，可能每个款式只有1个样品，甚至有的款式只能通过销售人员的描述了解，另一个区域则只展示了3张餐桌，几本产品手册或材料样品计划为客户提供上百个选择，销售人员还要陪同客户在迷宫般的店内一边做介绍一边达成销售目的。
一旦客户做出选择，订单就会转发给制造商，运气好的线个月内送货到家。这确实可以为客户提供定制与很好的服务，但成本很高。
相对于此，宜家则专门服务另外一类不喜欢所谓“定制服务”的人群，没有销售人员跟随，产品可以随意试用，所看即所得，选定的产品可以马上提取，所有产品在店内都有展示，典型的自助式服务，与逛超市无异；况且宜家还将产品以真实家庭场景的方式陈列，在体现产品的设计感同时也可以直观展示产品在真实使用场景中的情况。
家具部分逛完就直接进入仓库部分，看中的商品可以直接在这里取货，在结账时可以直接购买一个超级大且质量很好的袋子，放置购买的商品，以便于你下次来重复使用。宜家提供了与竞争对手极大差异化的服务，且长久保持了较高的成熟度。
同一个人在不同的状态下会存在不同的需求，心情沮丧时购买食品和酒水是为了发泄情绪，如我们熟知的买醉行为；与同事一起购物时可能会考虑一起购买能够优惠，购买的商品也是以工作时使用为主，所以针对写字楼下的便利店或其他商店应与其他区域做出不同的销售策略；
与家人一起购物时商品主要以家庭使用为主，考虑更多的是实惠、量大、便宜；不论哪种场景，优惠都可以贯穿其中，不同之处在于商品的附赠品与针对特定人群的活动。
这或许可以称为“特定人群特定需求”，当有部分存在不同需求客户出现时，比如一些客户在价格方面比其他客户更加敏感，一些客户在产品功能方面比其他客户更加敏感，还有些可能在服务方面比其他客户更加敏感，那么一套量身定制的活动/服务可以更好的满足这些需求，宜家、zara、优衣库、迪卡侬就是这样的典范，他们的客户不需要销售人员的跟随，不需要一对一讲解服务，不想要很高的价格、还要满足质量好、设计优、便捷购买等条件，这些企业满足其目标客户的所有需求，而不仅仅是满足其中某一个需求。
成熟度在其中奠定了良好的基础，试想如果其中某个环节没有做好，就有可能整体崩塌，比如产品设计环节、产品陈列环节、整体服务环节等。对于大多数品牌企业来说，根据客户不同的需求来构思业务是直观的，但基于不同人群需求定位不同的关键要素却很难，且容易被忽视；如果需求差异没有被转化为有意义的营销活动，那么所谓的需求定位也无法为客户带来独特的价值。
例如，在国内咖啡品牌中，三顿半为咖啡用户提供了与其他品牌不同的活动，例如，发起小罐子的回收活动，这有利于促进品牌与消费者直接对话，也可以建立品牌良好形象；还在线下空间内举办走秀、乒乓、骑行等有意思的活动，这与传统咖啡品牌的做法完全不同，这种方式不仅拓展了用户的生活方式，也加大了品牌产品的宣传与应用场景；
遗憾的是，产品的外观设计壁垒较低，很快就被竞争对手模仿，甚至独特的活动也被模仿，尽管三顿半一开始在活动、产品设计方面成熟度较高，但因内部能力成熟度降低，导致被竞争对手快速跟进，很短时间内就失去了核心竞争优势；
第二种是品类定位，又被成为多样性定位，是基于产品或服务品种的选择，而不是客户细分。例如，上海有很多网红店，只出售单一产品，如上海熊爪咖啡，因在一面墙开一个小洞，刚好可以递出一杯咖啡而走红；还有些是只提供冰激凌、抹茶主题甜品店等；这些都是基于品种的定位，这种定位不是基于客户细分或客户需求，但这种方式却可以提升企业的运营效率，更好的服务客户。
在品类定位中，不需要企业在全面都有很高的成熟度，只要在某一方面突出成熟度即会有较高的回报，比如产品的创新，新品营销等环节。
妙可蓝多是国内品类定位成功案例，定位“儿童奶酪棒”，其在营销方面的成熟度较高，每年在广告营销方面投入很大。但这种单方面成熟度高的企业会存在“一条腿”走路的情况，从后面看是一瘸一拐在前进，这样走路的结果在其营收上就有体现。
第三种定位方式是访问式定位，虽然都是将产品卖给客户，但接触的方式却有所不同，接触的地理位置也不同，与前面两者方式相比，访问式定位比较低调。
例如来自美国Carmike电影院只在人口不到20万的城市和城镇经营电影院。那么他是如何在既小价格又低的市场上实现盈利呢？他通过一系列的方法来实现优化成本结构，如小镇影院不需要大城市影院那种高贵的屏幕与技术，不需要昂贵的座椅，甚至不需要非常多的工作人员，处于小镇的工资自然也较低；
Carmike电影院从集中采购、低租金、低运营成本及低管理费用中获得了竞争优势，并在当地实现了高度个人化的营销形式，剧院经理来自本地，熟悉本地人习惯、爱好，有良好的关系网络，想看电影的人甚至可以直接联系经理进行挑选电影与观看时间，相当于现在流行的私域流量，要知道这样的解决方法来自Carmike1982年。中国也有类似案例，即集中在低线城市开店，如蜜雪冰城，心岸蛋糕、华莱士等。
小镇与城市客户的需求差异是访问式定位的一个例子，为小客户而不是大客户是其他例子，在这些例子中，营销、竞争方式、订单处理、物流与售后服务都以满足不同群体需求的成熟度不同而不同；小镇的客户对电影院的要求并不高，但看电影的需求成熟度较高，所以当一个成熟度适用于小镇客户需求的电影院进入后，就有机会成功。
反之，如果直接将大城市模式电影院放在小镇，即使电影院运营模式非常成熟，也无法在小镇获得同等回报，这就是因为错误判断了小镇客户对于电影院的需求，只是洞察到有需求，但对于需求中的细节，没有进行更深层次颗粒度的分析；
如电影内容、观影体验、观影时间、观影人数、观影方式等，需求中也存在成熟度，如观影体验成熟度，从低到高：普通座椅、优质座椅、高级座椅、按摩座椅，这些座椅因材质于舒适度和设计而价格不同，小镇客户并不需求非常昂贵的座椅，只是需要一把舒适的座椅；
而在其他体验方面，还有观影过程中服务的设计，不需要昂贵的爆米花或饮料，符合当地特色的是最好的；同样也不需要很多工作人员来服务，也不需要很大的空间；他们需要的只是一个看起来像电影院的地方，并不需要一个设施、服务、体验非常完善的电影院，这也是区分小镇客户对于电影院需求成熟度的重要标志之一。
企业随着增长内部条件与外部条件会越来越成熟，第一曲线因此增长，成熟度并不是一成不变的，所以第二曲线很难直接复制第一曲线带来的经验，能否顺利开展还是与各方面条件的成熟度有关。
通常按照企业不同规模阶段分为：初创型，成长型，进阶型，成熟型，每个阶段成熟度不同，相互交叉后，也并不代表成熟型企业全部数值就都比初创型要强，通常在创新和敏捷方面成熟型企业不如初创型，发展时间不同，大环境背景不同，成熟型企业内部组织繁杂，做事审批流程长，在面对新机会时往往不会轻易做出决策，初创型则敢于尝试，类似于初生牛犊不怕虎的精神。但回头看，成熟型企业其实在最初也是靠着这股精神逐渐成长起来。
初创型企业对照人类成长过程应该会经历：婴儿期-幼儿期-学龄期三个阶段,初创型企业主要应该提升某方面成熟度，比如组织管理成熟度，很多初创型企业创始人没有操盘过大型企业，对于企业发展不同阶段所需要的能力不熟悉，也不具备；尽管在品类创新或营销方面有一定经验，但企业成功毕竟需要组织的推动，所以在组织方面需要多提升。
成长型企业对应为青春期，正如青春期的青少年一般，这个阶段的企业风华正茂，处于上升期风口，组织内部信心满满，外部市场发展机会较大，连续推出爆款，营收快速增长；此时的企业看似每个方面成熟度都在显著提高，但隐患也就此开始；“生于忧患，死于安乐”；所以在这个阶段，企业最应该提升内部的审计机制，做好内部运营审查，防范漏洞产生。
进阶型企业主要是指成年期，此阶段企业兵强马壮，一切看起来都走上正轨，预算充足，但在战略方面有时却犹豫不决，旧业务延伸疲缓，新业务刚进入市场，虽然已经更换多个CEO，也还是未能改变现状；组织内部成熟度有下降趋势，运营效率放缓；此时的企业应该主要提升组织整体的思想，统一思想是重新找回信心的方法之一，定期组织培训，提升思想高度，打开发展思路。
成熟型企业已经进入中年期，“上有老，下有小，中间要顾全家吃喝拉撒”，俗称“中年危机”，表面看似风光无限，实则暗含风险，业务布局多元化，每条业务线都有所增长，只是增速有所不同，每走一步都需要战略高度做出艰难的决策，当下消费者需求多元化，忠诚度愈加模糊，获客方式也越来越多元；供应链成熟度增高，新品牌企业随之增加；成熟企业变得越来越没安全感，越来越焦虑，成败真的只在一瞬间。所以，此时企业做应该弥补战略层面的成熟度，成熟型企业早就在内部各个方面打磨成熟，但在更高层次的征途中，战略思想已成为该阶段企业的重中之重。
企业在市场竞争中虽然都有采用不同的竞争方式，但最终能否成功的标准之一就是成熟度，
知名投资人朱啸虎曾说，靠流量的公司都是昙花一现，这是因为流量非常成熟，但其他条件却不成熟导致。
爆款复制其实就是掌握了某些条件的成熟度，成熟掌握了，在其他无法掌握条件成熟的情况下，爆款可以成功，不止企业，不是产品，音乐作品，艺术作品也是相识原因，一首好听的歌曲，也是可以在成熟一些特定的条件下火起来的，比如讲当下社会热点，讲奋斗，努力，前提是社会背景处于这个状态，一首好听的旋律会加分，这也是最难的地方，不是每个人都可以创作出好听的旋律，。好听的歌曲与好的产品一样，可以总结出相似的爆款法则，
（根据我们现场观察与统计，在2023广州三年展上，最受欢迎的艺术作品之一为“楼宇”，一个通过楼宇外墙上的窗户观察室内人物生活状态的作品，与抖音类似，都是在表达当下社会中不同人的生活方式与状态。）
为什么总是拿抖音举例，因为一个成功的抖音账号就类似于一个成功的企业，是微观案例，千万级别的账号几乎每条视频都是爆款，张同学与小杨哥都是千万级别，曾有很多网友深扒张同学的视频，发现短短5分钟视频竟有2百个镜头，其中还运用了很多“大佬级别”的运镜，尽管后来张同学有辟谣，但试问，有多少人或企业能够做到条条爆款？反过来思考，张同学在拍摄视频上的颗粒度已经非常精细，小杨哥已经将大众情绪把握的非常精准，那么他们是否可以将这种工作状态用于运营一个大型企业，并获得持续成功？
值得注意的是，在消费的人与成熟度之中，消费者的需求与使用习惯并不是立刻就成熟的，是有时间节点的。消费者成熟的时间是不确定的，我们无法准确把控消费者的使用习惯，虽然可以教育培养，但无法预计准确时间。比如网约车，消费者起初是没有乘坐网约车习惯的，但企业通过培养、教育让消费者逐渐适应网约车，从而“养熟”消费者在这方面的习惯。
与所有方法论一样，无法预见未来，无法预见成功，但可以确定的是，各个条件下的成熟度越高，成功几率就越大。
可以说，在人类社会发展中，一切皆与成熟度有关，我们不讨论政治，但政治也是做决策，与企业决策是一样的，正确且成熟的决策可以帮助企业走向更高的成功，错误的决策则走向反方向。
很多人总结苹果、小米、亚马逊等企业的成功，为其产品创新的成功，可是反观一些昙花一现的成功企业，何尝又不是创新的成功呢？如诺基亚，柯达。创新的成功无法代表企业可以成功，企业是一个组织，仅仅有创新是无法让组织成功的，组织是人，成百上千的人，需要管理，想要管理好庞大的组织就需要成熟的人才管理系统，我们都知道诺基亚与柯达在各自行业陨落的原因是没有及时跟上时代的变化，技术落后，被消费者抛弃。
但这归根结底还是人为因素，毕竟技术创新也是需要人的思想来升级的，如果组织内部人员目光短浅，能力落后，习惯性防卫，熟练的无能，那么想要改变的人在推进创新的路上就会遇到很大阻力。这种情况其实是企业组织管理体制的成熟度不够造成的，组织管理也是有成熟度的，所有成熟度都不是静态不变的，成熟度是随着社会持续健康发展而动态进化的。
拥有一时的成熟度只可以赚一时的钱，一直跟随时代发展迭代成熟度才是企业持续发展之道。这也是怎么回事很多企业只能在某个阶段内得到大的增长，而过了以后就逐渐衰落的原因。有人说这样的一种情况是因为企业遇到了“红利”，类似于蓝海，有句话说的很好：机会是留给有准备的人。
即使红利来了，也是那些在机会来临之前就已经把自身某个方面的成熟度练就很高的企业或者人可以把握住机会，比如抖音刚开始发展时期，红利属于有才艺的人群，后来还有把剪辑运镜玩的很好的人，因为不会剪辑只会才艺效果也不会好，成熟度不高，观感差。后期剪辑已经是基础，在这个基础上，发展出了财经、短剧、新闻、景点、vlog、等内容，不论哪种内容，能够脱颖而出的一定是成熟度较高的视频，就像很多博主回忆前期探索时所讲：每天坐12个小时研究内容方向与拍摄手法。
而这其实与创业无异，创业也是研究行业发展，机会，打磨产品，找适合发展的渠道与机会。只是博主创业更偏向个人，而不是组织。对于在微博时期就已经很有经验的博主来说，进入抖音会更容易。传统企业在转型的时候感到很难，根本原因在于没有成熟1对1的适用系统，对于新时代发展中的东西不熟悉，但自己又无法快速孵化出新的系统。
一个人的成熟代表做事会更加靠谱，一个苹果的成熟代表可以食用到健康可口的水果，一个企业的成熟代表可以做更多对社会有价值的事情，同时也能够得到相应的回报。
